解析3000亿美元市值的Home Depot背后有哪些零售奥秘

当时，Home Depot每半月会发布一个商品销售手册（Biweekly catalog），用来给消费者推荐商品。出现在销售手册里商品销量一般会提升25-30%。但销售手册的爆品引流带来的销售节奏是波动的，有不平稳性。
在向好友Sol Price学习“每日低价”（沃尔玛和山姆会员店的创始人Sam Walton后来也很推崇）的策略后，Bernie和Arthur开始思考Home Depot向每日低价转型。Sam Walton的合伙人Glass说过：“每日低价是零售最**的营销手段，一旦你理解其背后的好处，你就会欲罢不能”。相比于促销带来一波又一波销售流，每日低价能让销售更加稳定。让消费者对于实惠的心智持续深化，从而实现真正的品效合一，是零售产业又一次效率升级。
1987年，Home Depot下定决心向每日低价转型。转型是艰难的，组织内外的店员、供应商等利益相关方都花了一些时间去接受这个调整。大家也逐渐意识到，促销虽然一次性销售额很亮眼，但是长期来看不利于降成本，每日低价的效果会持续显现，有利于销售额提升。这个看似“由奢入简”的过程实际上是违反常识的，也证明了Home Depot颠覆自我的稀缺能力。实际上，低价、多选择、优服务等成功经验虽然会被竞争对手模仿，但深入到骨髓的每日低价理念，和多年在消费者心中积累的心智，成为了Home Depot核心壁垒之一。

低价背后的支撑，是Home Depot与核心供应商密不可分的关系。Home Depot不从经销商购买商品，而强调厂家直供。在初期，这使得很多拥有成熟经销商体系的品牌或者商家犯难。Home Depot用了8年时间说服3M的合作，用了11年说服Klein Tools的合作。然而合作为这些品牌带来意料之外的收益，以Weiser Lock（锁）为例，合作之后，它的销量不仅在Home Depot渠道提升，在其他经销商的销量也提升了18%。可以说，这是零售渠道为整个品牌打响声量的有力案例。

Home Depot不会通过批发商或经销商等中介采购卖出所需的商品。在许多时候，如果来我们店里的顾客在我们的商场买不到他们想要的商品，他们便会上别处购买。所以我们必须说服这些厂商，让他们将产品都通过我们的商场出售。厂商必须这样做的原因很简单：家得宝是顾客购买该商品的首先之地。这是我们的销售原则。
Home Depot要求供应商实事求是，对其产能要求很高。因为一旦加入其供应链销量就会暴涨，而缺货是最影响顾客体验的。

Home Depot的选品逻辑是，销售的商品必须是在消费者心中拥有**心智的品类，例如顾客想购买一个儿童游泳池，Home Depot可能就不是第一选择，而是Toys R Us，这样Home Depot就没必要供应这样的品类。但是如果消费者需要一个空调滤网，他们一定第一时间想到Home Depot，即使这个品类需求很低、不赚钱，Home Depot也必须拥有它们。此外，如果该商品是用于修理、重装等家居场景，Home Depot也必须供应，通过商品供给不断强化公司的消费者心智。
美国大零售商基本都有自有品牌。以Sears为例，其旗下拥有Craftan tools等自有品牌。Craftan tools的商品由一家叫Emerson的工厂制造，Home Depot看上了这家制造商，最终说服其为自己生产定制化品牌产品。自此Home Depot也逐渐拥有了优质自有品牌。

03专业服务背后是文化的造就

事实上，DIY文化本不存在，是Home Depot等家居零售商的成长培育了美国人民的DIY文化。1981年Home Depot刚成立之际，创始人Bernie曾经问过400个美国消费者，有多少人认为自己是DIY用户，只有20个人举手。然而1997年，相同测试下，385人举手，只有15个人不是DIY用户。
如何培养DIY习惯的？专业且以服务为导向的销售店员是必要条件，尤其是对于家居行业这种非标品。可以说，Home Depot成功的核心竞争力除了商业模式，另一个就是培养了专业且具有服务意识的店员销售体系。所有店员以顾客利益为第一准则。
Home Depot招收全行业***的店员，保持高人才密度。早期Pat、Bernie甚至会去其他竞对的商店物色潜在店员。从利益分配来看，Home Depot的店员可以通过公司股票回购计划，以15%折扣购买公司股票。此外公司给予员工兜底——如果股票下跌到成本线以下，公司将以***回购。

一家公司股价表现可以成为公司发展的助推剂。Home Depot自1981年上市以来到1999年，股价复合增长达到48%，是华尔街基金经理最喜爱的大牛股。公司员工也收获颇丰，这成为了员工持续提供优质服务动力之一。
除此以外，就是文化的造就。三位创始成员都非常重视销售对顾客的服务，会把这种文化灌输到公司方方面面，管理层日常工作中一项就是走访各个店面，看员工多久能认出他们。如果这个店面超过15分钟没人认出视察的老板，就说明店面服务出了问题。
实际上，Home Depot的成功，本质上是一种特色管理哲学的成功，也颠覆了传统零售企业必须以效率优先，强调自上而下中央管控的典型认知。公司引以为傲的管理理念有14个，这里我们挑选两个对激发员工**主观能动性有代表性的原则进行阐述。
隐形的栅栏。从成立初期20年，Home Depot践行了一种去中心化的管理机制，各个地区的负责人在商品端拥有很大的自由度。当然，这样的自由度是建立在和总部的信任的基础上的，一旦越过边界，也会受到相应的惩罚，这就是隐形的栅栏。如果Bernie和Arthur认为地区负责人在可控范围内，隐形的栅栏就不会成为束缚发展和探索的桎梏。在磨合过程中，地区负责人也会逐渐明确自身的“栅栏”，这种界限因人而异。这是一种留白的管理艺术。

三种管理套餐。第一是保持一致套餐，需要全公司保持一致的决策，如对顾客权益等，这类条例占比较低；第二是半自由套餐，如公司会告诉商店卖哪些商品，但怎么布置和销售则由商店自主决定，激发员工创意；第三是选品完全自由，商店可以自己选品、布置，对一切负责。顾客走进不同地区的Home Depot，很可能发现完全不一样的布置和商品，这是Home Depot管理魅力所在。公司*****的人才，给予他们自由度**的环境，有人觉得Home Depot这样的零售商有着如Netflix这样的互联网公司一样的自由文化。

在顾客选择Home Depot六大原因中，商品和价格只占一半，而店员的服务和热情洋溢的精神状态则占了另一半。为了将客户服务做到**，Home Depot店面里都没有通道编号，防止在10万平方英尺的店里店员只做到给顾客指路，而不是将顾客直接带到目标区域。
但要做到顾客培育（Customer cultivation），仅是顾**务还达不到目标，最核心不是态度，而是专业度。面对不同顾客各种不同的专业问题，店员要能够给出**建议。顾客回到家后，也能通过自己操作，解决问题，这一刻的成就感，也建立了顾客和Home Depot的情感桥梁。

Home Depot的顾客有专业商家和业余爱好者，但他们都需要专业店员服务。Home Depot一开始就**大量在木材、电器等各个领域有专业度的销售。1982年开始，Home Depot推出How to Clinics专业服务，这项教育服务逐步拓展领域，且不断形成体系。这样的服务教育了一整代DIY的美国居民，也使得他们自然而然成为了Home Depot的忠诚用户。DIY的经济效益也非常显著，例如一个厨房项目如果请专业工人需要25000美元，而自己在Home Depot教导下则可以3000美元搞定。

Home Depot鼓励顾客可以尝试产品，先买回去，不满意随时无条件退货。顾客是上帝，顾客永远是对的。在这种理念下，得到的是顾客更多的回报。曾经一位固执的顾客在门店中选购了偏小的灯泡，当他回到Home Depot碰到了原来那位店员，店员最终将正确灯泡送到家里并帮他安装成功，只要了两个灯泡的差价。意外之喜是这位顾客是个有钱人，有200座可以出租的房子，之后他所有采购都使用了Home Depot的服务。
与Amazon类似，Home Depot会把顾客投诉的数量作为相关业务主管的考核指标之一。不过，这种模式前提之一就是消费者和商家之间的契约精神，否则大量消费者如果把这种当作薅羊毛方式，可能会适得其反。

04更高维的竞争是聚焦客户，创造增量

比大的更专，比小的更全、更大，是Home Depot差异化的定位。与当时美国**综合零售商之一Sears相比，Home Depot创新之处在于更加专注于家居赛道。前者属于大而全，深度不够；而对于其他区域或者传统玩家，Home Depot首创一站式家居连锁店，且是全国型连锁，在顾客购物感受和规模角度完胜。
在家居用品行业，Home Depot**竞争对手Lowe’s当时还采用传统小店高毛利模式。Home Depot实现了对竞争对手的降维打击，1989年，Home Depot营收规模超越Lowe’s（成立于1946年）。直到1990年，Lowe’s才开设自己第一家大规模超级商店，完全采用了Home Depot的模式。到1998年，Lowe’s仅有484家商店，对比Home Depot有761家，其营收也不到Home Depot的一半。直到2020年，两家仍然保持这样的竞争格局，Home Depot没有给对手任何的赶超机会。
Home Depot的模式成功后，大量竞争者开始学习并模仿。薄利多销、大单店、仓储式、每日低价这些”形“相对容易模仿，但是对客户的**服务，面对变化与时俱进的“神”，则使得Home Depot能够鹤立鸡群，始终难以被超越。公司看待竞争方式从来不是博弈性的，而是聚焦服务顾客，是增量思维，因为即使把当时可比竞争对手份额全部抢走，也无法创造后来庞大的市场规模。

05稳扎稳打，造就10倍增长

经历了90年代的全球扩张，Home Depot进入国际市场，并在加拿大和墨西哥等北美地区站稳脚跟，延续至今。但在中国市场，Home Depot却表现出”水土不服“。显然，中美市场的消费差异，也要求“中国的Home Depot”提供不一样的能力。
2000年，GE前高管Robert Nardelli成为了Home Depot CEO，公司进入职业经理人时代。2000-2007年，Home Depot整体增速不尽人意，特别是2007年开始的金融危机，严重影响了Home Depot的业务。2007年，Frank Blake成为Home Depot CEO，他改变前任的独断风格，开始基于团队建议做决策。Home Depot逐步从危机中走出，营收增速回到5%以上。
2020年的疫情让Home Depot受益，2020财年营收增长达到19.9%，创过去20年**。从市值来看，除金融危机时候跌倒过历史8倍PE外，Home Depot正常PE水平为20-30X PE区间，2020年受益疫情提升至34倍。整体来看，公司营收虽然整体放缓，但仍然是一支稳健成长的股票。2008年以来，Home Depot从低点到高点投资收益超过10倍。

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